De eerste microfoon van ‘professionele kwaliteit’ was de Western Electric 600A ‘double button’, rond 1925. De microfoon van ‘onprofessionele kwaliteit’ bestond toen al een halve eeuw, sinds 1876. Ze was een uitvinding van Emile Berliner, een Duits-Amerikaans elektrotechnicus. Het apparaat zette akoestische energie om in elektrische energie met ongeveer dezelfde golfkenmerken. Het geluid dat de microfoon in ging was een ‘feed’. Te dicht met de microfoon bij een luidspreker gaf een akelig geluid terug: ‘feedback’.

Feedback is niet alleen een storend geluid, maar ook een heel goede leermethode.
Neem autorijden, een voorbeeld dat hoogleraar psychologie en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman geeft in zijn boek Ons feilbare denken. Hij schetst hoe we leren om de rem van de auto te bedienen. We sturen een bocht in, laten het gaspedaal langzaam los, drukken eventueel zachtjes het rempedaal in… Elke bocht verschilt, onze snelheid is zelden precies gelijk en toch leren we op het juiste moment met de juiste kracht te remmen. ‘De condities voor het leren van deze vaardigheid zijn optimaal,’ schrijft Kahneman, ‘omdat u bij het nemen van elke bocht directe en glasheldere feedback krijgt: de kleine beloning van een goed genomen bocht of de zachte bestraffing van een moeilijkheid bij het besturen van de auto als u te hard of niet hard genoeg remt.’

Iedereen die wel eens flink te hard een bocht is ingegaan, weet dat feedback ook heel akelig kan zijn.
Bij autorijden kan de negatieve feedback bestaan uit stilstand tegen een boom of in een greppel. Bij intermenselijke contacten neemt negatieve feedback de vorm aan van kritiek, of deze nu opbouwend is bedoeld of niet.

• Een total-loss gereden auto zou je met enig optimisme als opbouwende kritiek op je rijstijl kunnen zien, je houdt er ook ongetwijfeld een leermoment aan over. Het is echter niet de meest tijd- of kosteneffectieve vorm van feedback. En dat geldt precies zo voor ‘opbouwende’ kritiek of negatieve feedback. Het is net als een auto-ongeluk voor de ontvanger nogal lastig te accepteren en daardoor weinig effectief.
• Om echt effectief te zijn, mag feedback de autonomie van de ontvanger niet aantasten. Autonomie is namelijk samen met competentie en verbondenheid een basis van de self-determination theory, een macro-theorie van motivatie. Autonomie, competentie en verbondenheid leiden tot hoge intrinsieke motivatie om doelen te behalen.
• Complimenten en waardering, promotie- of veranderingsgeoriënteerde feedback, werken dus veel beter dan commentaar, kritiek en het intrappen van het extra rempedaal. Een les die rijinstructeurs zich bij elke bocht ter harte kunnen nemen.

Geschenkverpakking
Het fenomeen feedback maakt inmiddels een hele transformatie door. Het gaat van een akelig geluid en ‘opbouwende kritiek’ naar een geschenkverpakking. Feedback is een gift om dagelijks te geven en te krijgen. Dus niet pas als je ergens uit de bocht vliegt, maar voortdurend.

Bedrijven als Microsoft en Adobe hebben het jaarlijkse functioneringsgesprek al vervangen door een feedbacksysteem. Waarom? Omdat dergelijke bedrijven floreren dankzij de motivatie, de betrokkenheid en het enthousiasme van hun medewerkers. Die medewerkers vind en bind je niet door het bieden van extra vakantiedagen of doorbetaling bij overwerk. Fitness, yoga en een gratis quinoa-lunch? Ze zijn onvoldoende om de nieuwe, getalenteerde en meer-eisende millennial-medewerker in huis te krijgen en te houden. Die medewerker wil zich namelijk ook écht betrokken voelen en de stellige overtuiging hebben van persoonlijke groei. Daarom heeft een platform als Forbes het over feedback als de nieuwe killer app, noodzakelijk in de nieuwe markt en voor nieuwe management-modellen, wezensvreemd aan Taylor.

In deze modellen ligt de focus niet langer op wat een medewerker bijdraagt aan de organisatie, maar op datgene dat hij nodig heeft om zélf succesvol te zijn. De werknemerstevredenheid en -bijdrage zijn daartoe gekoppeld aan een voortdurende ‘performance management’. Die performance of prestatie van de medewerker neemt toe door duidelijke verwachtingen te schetsen, persoonlijke doelen te stellen die in lijn zijn met de doelen van de organisatie, helderheid te geven over gedrag en competenties, en constante coaching te bieden. En dat alles, die voortdurende ‘performance management’, kan alleen dankzij onderlinge feedback.

Dankzij die feedback is iedere medewerker, ‘hoog’ en ‘laag’, zowel coach als trainee, in de rol van rijinstructeur én leerling.
Telkens weer geldt de kleine beloning van de goed genomen bocht of juist de zachte bestraffing. Steeds in de vorm van voortdurend, glashelder inzicht in gedrag en prestatie. Dat continue inzicht, die voortdurende feedback, leidt tot gedragsverandering en persoonlijke groei. Beetje bij beetje, bijsturend, bocht na bocht.